Главное из эфира: «Работаем из дома: новые бизнес-вызовы»

Главное из эфира: «Работаем из дома: новые бизнес-вызовы»

13.05.2020 47 просмотров Поделиться
Главное из  эфира: «Работаем из дома: новые бизнес-вызовы»

Недавно в прямом эфире с советником по стратегическому управлению Андреем Вагановым мы обсуждали один из самых острых вопросов: переход сотрудников на удалённую работу.
Как новый формат повлиял на процесс и результаты?

Пока мы подводили итоги эфира, поняли, что у нас получается не интервью, а целое руководство к действию для предпринимателей,что может сделать компания,чтобы помочь сотрудникам адаптироваться в новых условиях, избежать ошибок в работе, сохранить эффективность, получать отличный результат работы и сохранить командный дух?

Читаем и внедряем!

«В новых условиях работы сотрудников профессиональное давление на них будет расти, а стресс – усиливаться.

Как это отразится на эффективности их работы?

Начнём с того, что поведение  работников сегодня изменилось. Это особенно ощущают предприниматели и сами сотрудники.

Кто-то воспринимает это время как длительный выходной, а кто-то работает чуть ли не сутками, абсолютно стирая границы между работой и домом.

Таких сложностей, как контроллинг и остальные управленческие функции у предпринимателей очень много. Это одна из основных проблем сейчас.

Под угрозой оказалось несколько очень важных моментов, связанных с взаимодействием людей. Например, сейчас очень сильно страдает то, что называется доверием. Если нет доверия между коллегами, то вряд ли возможна какая-либо продуктивная деятельность. Второе– это, непосредственно, сама продуктивность, потому что возрастает давление на линейных сотрудников.
Давление, в первую очередь, со стороны руководства.

Третий момент-в чистом виде психология, страдает “включенность”. В интеллектуальном труде мы встречаем прямую зависимость между “включенностью”-тем, как человек “горит душой”, и продуктивностью.

Поэтому есть три проблемных момента: рост давления, падение доверия и проблема с “включенностью”.

Когда мы говорим про возрастающее давление, все примерно ясно. Руководители требуют от подчиненных быстрого решения задач. Но при этом руководители также находятся в ситуации неопределенности, они не понимают, чего ждать от сотрудника в этой ситуации, они не могут описать результат желаемого, а следовательно, не могут поставить конкретную задачу.

Одно тянет другое. Подчиненный оказывается в ситуации повышенной неопределенности. Он не понимает, чего хотят руководители, но при этом чувствует, что если не выполнить желаемое, будет плохо. Это и повышает психологическую напряженность человека.

Это базово приводит к тому, что человек погружается в стресс. В этом мы видим результат для бизнеса. Когда человек долгое время находится в стрессе, он начинает по-другому воспринимать риски, и как следствие, с большей вероятностью может нанести ущерб компании. Есть люди, которые становятся значительно осторожнее, а значит, почти приостанавливают деятельность, а есть люди, которые становятся более рискованными, а значит, могут нанести компании урон. И в той, и в другой ситуации компания страдает.

Еще более важно, что растущее давление внутри коллектива приводит к тому, что люди начинают конкурировать друг с другом. Странно в этой ситуации ожидать от работников активного взаимодействия. Здесь начинается игра с нулевой суммой: мой выигрыш – это твой проигрыш. Сотрудники будут стараться не столько решить рабочую задачу, сколько решить личную задачу: остаться на плаву и утопить соседа.

В большом количестве случаев люди это делают невольно, здесь работаю инстинкты. Этот аспект является наиболее критичным, так как напрямую влияет на качество результата каждого сотрудника, и нередко влияет на способность компании выжить в сложившихся условиях.

Что может сделать компания, чтобы помочь сотрудникам обезопасить себя от их ошибок?

Важно, что наш прошлый опыт в других кризисах сейчас неприменим. Почему? Сейчас особенность заключается в  том, что кризис будет долгим, а главное, в динамике мы долгое время наблюдаем ухудшение ситуации. Это постепенное ухудшение очень плохо влияет на психику. Как говорят психологи, лучше не рубить хвост частями.

Если вы понимаете, что что-то будет плохо, возьмите на себя ответственность и скажите это сразу. Это первое, чем должно заниматься руководство компании. Сразу спрогнозировать что-то плохое, что неизбежно произойдет и обсудить эти сценарии с сотрудниками.

Не просто отправить письмо со словами “я всё сказал”, а именно обсудить. Потому что именно в процессе обсуждения снимается психологическое напряжение. Это никак не влияет на результат процесса, но это снижает психологическое давление.

Работая из дома сотрудник эмоционально (а не только физически) далёк от работы и профессиональных задач, воспринимает последствия решений и поступков менее ответственно.

Почему работа вне офиса ведёт к снижению качества решений?
Мы с вами сейчас находимся дома. Но мы всю жизнь живём стереотипным поведением. Я просыпаюсь, пью кофе, чищу зубы, приезжаю на работу, захожу по пути в кофейню. Все это ритуалы. Они погружают нас в рабочий контекст и снижают тревогу, потому что когда вы постоянно делаете одно и то же, вы находитесь в определенности, а когда вы в определенности, вы вне тревоги.

Самое важное, что эти ритуалы разграничивают рабочее время от всего остального. Вы приходите на работу, и вы работаете. Сейчас же такого нет. Когда вы находитесь дома, стираются границы между домом и работой. А это очень важно, потому что наш мозг настроен на ситуативное решение задач.  

Когда я дома, когда я отец, я думаю о детях, об оценках, о здоровье и прочем. Когда я консультант, сотрудник, я решаю рабочие задачи.  При этом в разных ролях у меня разное отношение к успеху и неудаче, разное отношение к риску. Я значительно менее рискованный в бизнесе, чем в личной жизни.

Очень важно, что в быту мы менее рациональны, чем на работе. Поэтому, когда вы дома, вы все время не рациональны.  

Таким образом внешние обстоятельства могут толкать вас к тому, чтобы принимать рискованные, иррациональные, неправильные решения. Итак, самое главное – сохранить рациональность принятия решений.

Для этого, во-первых, надо постараться уменьшить тревогу сотрудников, во-вторых, нужно погружать сотрудников в рабочий контекст.

Говоря о рабочем контексте, есть компании и в России, и в США, которые создают в домах своих сотрудников мини-офисы, где расположен компьютер, рабочий стол, гарнитура для разговора, принтер, кофемашина, которая стоит на том месте, где её привык видеть сотрудник, находясь на рабочем месте. Именно такие моменты позволяют создать окружение, в котором вы чувствуете себя на работе.

Также важны и другие атрибуты, например, верхняя одежда. Вы работаете дома, соответственно, вы должны быть одеты по-офисному. Должны быть ритуалы. Условно, каждый день в 9 утра онлайн чаепитие или онлайн кофепитие, на котором вы собираетесь группой и за 15 минут коротко обсуждаете задачи на день. Это вас погружает в контекст, увеличивает чувство сопричастности, вовлеченности. Такие вещи вполне себе позволительны. Они не стоят больших денег, они бывают сложно организуемы, но тем не менее, это можно и нужно делать.

Как можно сохранить «командный дух?»
Любой бизнес, и вообще, любая экономика строится на доверии. Почему в США производительность труда в три раза выше, чем в России? Потому что в России огромное количество ресурсов тратится на контроль.

По сути, в США общество имеет большую степень доверия. Общество построено таким образом, что лучше несколько раз потерять на лжи некоторых членов, чем выстраивать процедуру тотального контроля. И сейчас, пока мы работали каждый день в коллективе, некоторая степень доверия была. А теперь мы работаем удаленно, и степень доверия резко падает.

Одна из причин этого заключается в том, что мы сразу потеряли огромное количество невербальных сигналов в коммуникации. Мы эволюционно значительно лучше считываем невербальные сигналы, чем понимаем речь.

Соответственно, когда у нас отрублены возможности невербального общения, нам тяжело, нам сложно передавать и получать информацию, и это сильно снижает уровень доверия к говорящему. От степени доверия зависит то, насколько достоверно я воспринимаю информацию. Как следствие, от степени доверия зависит то, насколько я уверен в своих решениях.

Мне что-то говорят, а я подсознательно в это слабо верю, уровень неопределенности не снижается, и я не могу принять решение.

Важно ещё и то, что меняются процедуры принятия решений. Если раньше существовала своя логистика информации в компании, свои последовательности переработки этой информации, то сейчас эти процессы перестают работать. Почему?

Во-первых, потому что меняется ценность и доверие к информации, во-вторых меняется способность людей адекватно оценивать эту информацию, в-третьих, меняется отношение людей к риску.

Таким образом, мы получаем изменение трёх базовых переменных, которые влияют на принятие любого управленческого решения.

Соответственно, те системы принятия решений, которые раньше работали, не могут быть просто перенесены в онлайн. Каждый этап принятия решений нужно рассматривать с двух точек зрения: как это снижает неопределенность, и как это снижает риски.
Процессы с этой стороны нужно пересмотреть.

Еще один важный момент – это необходимость иметь запасной план с точки зрения принятия решений. Нужно взять, условно, верхнюю часть штатного расписания руководства и начать вычеркивать фамилии, анализировать, что произойдет, если конкретный человек по какой-либо причине выпадет? Например, отсутствие определенного человека может вообще разрушить коллектив, погрузить всех в тревогу. Нужно об этом думать и пытаться понять, как объяснить это всем сотрудникам, как их поддержать и так далее.

Еще одна задача – успокоить народ. Провести ряд мероприятий, которые повышают уверенность сотрудников в завтрашнем дне. Как правило, успокоить народ – это про честность, правдивость информации, ритуализацию и изменение подходов к управлению.

Говоря об управлении, постановка задач сейчас должна быть абсолютно понятной, потому что процесс менеджер контролировать не может. Нужно контролировать не процесс, а результат. В некоторых компаниях это потребует изменения управленческой культуры. Контроль по результату понижает тревогу, в первую очередь, у менеджеров.

Менеджеры получают осязаемые инструменты воздействия на сотрудников. Менеджер не может влиять на процесс работы сотрудника, так как он очень далеко, он может влиять на результат. Речь должна идти не о том, как выполняется работа, а о том, что она выполняется вообще.

Также важно создавать инфраструктуру по неформальному обмену мнениями. Мы с вами в офисе большую часть времени тратим на сплетни. Но это категорически важно для нас, потому что в ходе сплетен мы нормируем наше поведение, определяем, что хорошо, а что плохо, в ходе сплетен коллектив заставляет отщепенцев вести себя правильно. Сейчас этого нет.

В США есть ряд статей и выступлений, которые касаются того, как поддержать доверие внутри компании.

Огромное внимание уделяется поведению руководителей, первого лица компании и линейного руководства.

Первое лицо компании, по сути, вселяет уверенность в завтрашнем дне. Задача руководителя – снизить неопределенность. Методы могут быть жесткими.

Например, руководитель может честно сказать, что каждый второй будет уволен. Но в такой ситуации нужно обозначить, на основании каких критериев будет приниматься решение. Критерии должны быть прозрачные и понятные. Каждый сотрудник должен сам понимать, почему относительно именно него такое решение было принято.

Нередко происходит такое, что, условно, раз в неделю руководитель выходит в онлайн и выступает перед сотрудниками. Это может быть организовано в виде односторонней связи, когда люди письменно задают вопросы, далее эти вопросы оперативно обрабатываются и на следующий день в письме для всех даются ответы.

Еще один момент, который также хорошо используется – это интранет. Внутренняя система блогов, досок объявлений или что-то подобное. Здесь важно создать инфраструктуру, чтобы сотрудники могли сплетничать, говорить о том, что их беспокоит, говорить о том, как они могут улучшить ситуацию. Это обязательно должно быть в неформальном ключе. Главная задача здесь состоит в том, чтобы сотрудники имели возможность выпустить пар, высказаться о том, что их беспокоит, также это может послужить средством для сбора информации для руководства.

Можно даже подумать о том, чтобы анонимизировать этот процесс. Анонимность в этом вопросе особенно важна для России. Но при этом также должны быть и персонализированные инструменты. Это нужно для таких случаев, когда человек хочет что-то предложить, за что, он надеется, его похвалят. То есть если сотрудник хочет предложить что-то, за что его могут поругать, должна быть возможность сделать это анонимно, а если его похвалят, то “вот он, я”.

Сотрудникам нужны разные инструменты под разные задачи.

Ещё немного о создании дома рабочей обстановки. Не может быть такого, что вы работаете на своем домашнем компьютере, на нем вы очень просто можете отвлечься. Если возможно, следует не полениться и привезти домой рабочий компьютер.
Это относится не только к компьютеру.

Можно также привезти рабочее кресло, в котором вам подсознательно привычнее работать. Вся эта создаваемая дома инфраструктура позволяет чувствовать себя на работе, и это очень важно.

Следующее, что важно – это постоянный диалог. В русской культуре мы не привыкли к диалогу. Мы привыкли к некому двустороннему движению информации, когда подчиненный докладывает, руководитель поручает. Это нельзя назвать диалогом, это просто два встречных потока информации.

На самом деле, сейчас ценность диалога очень возрастает. Почему? Потому что диалог влияет на качество информации, а от качества информации зависит качество решений. При диалоге руководитель получает значительно больше информации-это содержательная беседа, основная цель которой – упростить принятие решений и повысить качество решений. Еще одна очень важная и, опять же, тяжелая для России вещь – это выстраивание культуры доверия к сотрудникам.

Почему это важно? Сейчас компания не может контролировать сотрудников, в том числе и время, которое он проводит за работой, отвлекается он или нет.  Контролировать можно только результат. И поскольку меняются критерии оценки работы сотрудников, меняется и степень оценки доверия.

Мы начинаем обращать внимание на другие вещи: результат или, например, качество участия в совещаниях, вовлеченность сотрудника. Руководитель может каждую неделю давать обратную связь, условно, своим заместителям по их участию в совещании, обратить внимание на какие-то определенные высказывания.

В свою очередь, эти руководители могут делать то же самое уже со своими подчиненными. Таким образом, выстраивается система доверия, мы начинаем обозначать новые критерии правильной работы.

Например, не появление вовремя на совещании, а высказывание важной ремарки, или что-то тому подобное. Так выстраивается культура доверия. Как только начинает выстраиваться культура доверия руководства к сотрудникам, она начинает переходить на горизонтальное доверие: если сотрудник видит, что ему доверяет руководитель, что руководитель также доверяет коллеге этого сотрудника, тогда этот сотрудник переносит доверие на своего коллегу.

Далее, что важно – это ценности и миссия компании, которые сейчас приобретают колоссальное значение, как никогда раньше. В условиях, когда сотрудники компании разобщены физически и не имеют возможности общаться на максимально высоком уровне эффективности, должно быть что-то, что, в широком смысле слова, объединяет их всех. Как правило, это ценности, цели, миссия компании.

Почему это важно? В менеджменте есть понятие “индоктринация”, подразумевающее, что разные люди принимают одинаковые решения в одной и той же обстановке. Это происходит, когда критерии принятия решения одинаковы. Базовыми критериями принятия решения являются ценности компании, ценности человека. Это проявляется, например, когда компания говорит о том, что всегда принимает решения в пользу клиента.

В таком случае человек не размышляет, его задача - принять решение в пользу клиента, а после провести разбор ситуации, выяснить причину недовольства клиента и выработать меры, чтобы такого недовольства клиентов больше не было.

Таким образом управленческий ресурс не тратится на принятие решений о том, чтобы обмануть клиента, но при этом оставить у нас. Ресурс тратится на то, чтобы предотвратить повторение подобной ситуации. Если обмануть клиента, то подобная ситуация может повториться, так как ресурс был направлен на решение сиюминутной задачи, а не системной. Соответственно, ценность помогает становиться лучше и более конкурентоспособными. Ценности у разных компаний разные, но самое главное, чтобы они были правдивыми. Следование ценностям требует определенных усилий.

Ценности– это, условно, ”нечто летающее в воздухе“, навык работы с опорой на ценности компании должен быть возобновляемым, подкрепляемым. Не каждый день, не каждую неделю, но все же, какая-то пятиминутка ценностей должна быть. Это может быть, например, письмо руководителя, где одна из ценностей объясняется, и приводится конкретный пример о том, как один из сотрудников следовал этой ценности.
Это меры, которые должны становиться рутиной.

Следующая важная вещь  – давать людям ясность с профессиональной точки зрения. Сотрудник в любой момент времени должен иметь четкое представление о том, что в целом происходит в компании, что происходит в его подразделении, что происходит в его работе. Очень важно, чтобы сотрудник понимал, как конкретно его действия влияют на результаты компании.

Когда сотрудник понимает, что происходит в компании и понимает свой вклад в работу компании, снижается уровень его неопределенности, а следовательно, снижается уровень тревоги и повышается качество работы, качество принятия решений.

Все эти моменты тоже требуют определенной, иногда необычной работы для руководителя. Именно общение сверху вниз сейчас приобретает особую ценность, и то, выживет компания или нет, во многом зависит именно от этого.

Еще один момент заключается в том, что следует научиться хвалить людей, что в нашей культуре вообще не принято. Здесь стоит обратить внимание на то, что если у всего коллектива есть понимание происходящего в компании, если у каждого сотрудника есть понимание о том, какой вклад он вносит в работу компании, при таких условиях хвалить проще. В похвале должна быть конкретика. Человек должен четко понимать, за что похвалили. Когда существует определенный осязаемый значимый результат – за это можно и нужно хвалить. Особенно примечательно, что конкретно сейчас запрос сотрудников на похвалу значительно выше, чем до кризиса. Это связано с тем, что похвала снижает тревогу. Когда сотрудник работает не зная, насколько качественно и эффективно он выполняет работу, он, соответственно не понимает, уволят его или нет. А когда сотрудник получает похвалу, он осознает, что работает хорошо, а значит знает, что его не уволят. Похвала повышает уверенность в завтрашнем дне. Очень важно, чтобы похвала шла не от генерального директора, а от линейного менеджера. Это очень важно.

Несмотря на то, что генеральный директор обладает всей полнотой власти в компании, судьба конкретного сотрудника зависит от конкретного руководителя. Не генеральный директор, как правило, составляет списки на увольнение и списки на премию, а линейный руководитель. Именно руководитель вселяет в сотрудников уверенность, либо тревогу, именно он ставит конкретные цели. Роль линейного руководителя в этой ситуации резко возрастает.

Еще один момент-нужно поддерживать инновации во всех смыслах. Почему? Потому что мы все впервые оказались в подобной ситуации. Любые действия, касающиеся удаленного взаимодействия, необходимо поддерживать.

В целом, чтобы ответить на вопрос о том, что делать в нынешней ситуации, можно уложиться в несколько слов: пересмотреть корпоративную культуру. Внутри корпоративной культуры, по сути, заключается все: наше взаимодействие друг с другом, отношение руководства к сотрудникам, отношение сотрудников к руководству, поддерживают они друг друга или нет. Даже процедура принятия решений сильно зависит от корпоративной культуры.

Вот такие вполне понятные шаги, которые можно попытаться сделать в нынешней ситуации».

Возврат к списку