Внедрение управленческого учёта и проведение финансового анализ в компании по производству бытовой химии

17.06.2021 130 просмотров Поделиться
Внедрение управленческого учёта и проведение финансового анализ в компании по производству бытовой химии

Результат кейса:

Нам удалось получить рост прибыли на 25%. И не просто получить, а сохранить показатели на протяжении 4 лет. Каждый год +25% от предыдущего года.

Рынок бытовой химии в Российской Федерации в большинстве представлен иностранными крупными производителя: Procter & Gamble, Henkel. Их доля доходит до 70%. На российского производителя остаются маленькие 30%. И это сегмент более дешёвой продукции,нежели нам представляют наши иностранные «старшие братья».

Как понять, что компании пора внедрять управленческий учёт и вводить управление финансами?
Это видно по руководству компании.

Во-первых, когда компания разрастается, руководитель переходит к пограничному состоянию между малым и средним бизнесами. Выручка начинает выходить за пределы 400 миллионов.
Держать такие цифры и финансовый поток в голове никто не может.

Во-вторых, в нашем кейсе руководители компании были готовы делегировать управленческие полномочия. Как это происходило внутри организации?

Сначала была должность финансового директора, у которого очень быстро появились помощники, был создан небольшой финансовый отдел. Через 4 месяца в компании была учреждена должность «генерального директора», на нее был приглашен сотрудник по найму. Со временем появился коммерческий директор.
До этого управленческими и финансовыми вопросами занимались сами учредители.

Так в компании сформировался коллегиальный управленческий орган, который был уполномочен решать вопросы, связанные с управлением организацией. Учредители могли дистанцироваться, наблюдать, контролировать и следить за распределением прибыли. На тот момент компания состояла из трёх различных юридических лиц.

Но этого оказалось мало для динамично развивающейся компании.

Переходим к тому, как нам удалось добиться результатов, о которых мы рассказали в начале?

Мы запустили процесс, который интегрировал всю отчетность и переводил ее в управленческую. Мы исключали транзакции между компаниями, словно все процессы происходят в одной организации.

Это трудоемкая работа. Мы понимали,что можем получить не такие точечные и конкретные данные, как хотелось бы.

Что мы сделали?

Детально проработали себестоимость каждой торговой позиции, и сформировали ее с учетом как прямых, так и косвенных затрат.

Возможно, вы подумали, точно также, как наши коллеги, что это спорный момент.

Но когда принимается любое управленческое решение, мы должны понимать все плюсы и минусы, зачем мы это делаем, и что мы хотим получить.

Мы приняли решение,что нам нужен этот шаг.
Что дальше?

На полную себестоимость накладывается торговая наценка. К полученной цене прибавляется НДС. Мы получаем цену продажи. Таким образом мы решили проанализировать все свои товарные позиции.

Дополнительная сложность: 250 товарных позиций отличались еще и неоднородностью ценообразования.
В рынке бытовой химии, вы не можете создать какой-нибудь уникальный продукт. Большинство продуктов уже создано: чистящие средства,моющие,антинакипин и т.д..
Например, последний продукт. Вы не можете поставить цену в 3,5,10 раз дороже,чем все остальные антинакипины.
А если и рискнёте, надо вложить достаточные средства в рекламу,чтобы продемонстрировать покупателю, что он лучше остальных.

Учитывая нишу клиента, мы вынуждены были ориентироваться на те рыночные цены, которые были в сегменте компании. Независимо от того, как растут цены на сырье, стоимость товара увеличивать очень сложно.

К тому же были специально ценовые условия. В структуре выручки компании 50% принадлежало обычным оптовым компаниям, остальные 50% торговым сетям. А торговые сети всегда пытаются согласовать свои отдельные цены.

Плюс в каждом соглашении торговой сети есть определенный перечень бонусов, которые выплачиваются от поставщика торговой сети за достижение бонуса: за день рождения торговой сети, за открытие нового магазина, за достижение оборота в портале, за достижение оборота в год и т.д. Цена согласуется отдельно.
Даже если это обычная позиция,ей все равно присваивается отдельная цена.

Мы рассматривали эти товары с отдельных номенклатурных позиций, чтобы посмотреть срезы не только по товарным позициям, но и ещё и по крупным покупателям нашей продукции.

Что мы для этого использовали?

Линейное программирование. Для чёткого понимания, напомним, что это математическая дисциплина, которая посвящена вопросам нахождения максимальных и минимальных вариантов из различных многомерных множеств. Решали мы все эти вопросы в старом добром Excel.

Мы распределили массив общих затрат, например, зарплата директора, аренда производственных помещений и т.д., которые делить очень сложно.

Как нам удалось это сделать?

Мы обратили внимание на логистику. Каждый товар несёт в себе долю логистики. Её можно считать более или менее справедливой. Мы решили привязать логистическую нагрузку к весу товара. Так мы получили систему с двумя параметрами для распределения умственных расходов. Первое-цена. Второе-вес. Такое распределение казалось оптимальным.

После всех расчётов мы узнали свои драйверы роста и какие товарные позиции приносят больше прибыли. Логично, что их нужно было продавать ещё больше, что мы и пытались сделать. Но вместо этого мы узнали самое важное: кто же нас топит?

И на этот антидрайвер нужно обратить внимание всем собственникам бизнеса, которые работают в сфере торговли. Потому что здесь сработала пословица «Овчинка выделки не стоит».

Итак, у нас был покупатель METRO Cash & Carry. Все этим очень гордились. Чтобы туда попасть и продавать товары в METRO, нужно отстоять очень большую очередь, найти этого менеджера, добиться с ним контакта, выиграть внутренние тендеры. Процесс согласования цены тоже очень сложный. Когда тебя туда взяли, многие считают, что ты попал в рай.

Сотрудничество с METRO в компании клиента рассматривали как развитие имиджа, некую благодать. Мы раскладываем нашу таблицу.

Например, наши доблестные менеджеры продали на 1 миллион 300 тысяч в METRO Cash & Carry, сделали поставку. Они-молодцы. Им дают премии. Награждают. Чествуют. Рассказывают о них на корпоративах.

Но с финансовой точки зрения оказывается, что 1 000 000 из этого-себестоимость, 200 000-НДС, а НДС-это вообще не наши деньги. Остается 100 000. Без учета налога на прибыль, но тем не менее.

Мы открываем договор и видим там очень длинный перечень бонусов. Их суммарное процентное количество 43. Это значит что 560 000 мы должны отдать METRO Cash & Carry за то, что мы с ними сотрудничаем, и сделали им поставку на 1 300 000. Наш чистый убыток- 460 000.

Представьте наше удивление, когда мы увидели эти цифры. Мы сразу подали заявку о расторжении сотрудничества. Компания избавилась от жуткого балласта, который тянул вниз и съедал маленькую прибыль.

Какой был интересный второй результат?

Это не совсем результат финансовой модели, это результат работы группы, компании, команды. Когда мы рассчитали предыдущие показатели, драйверный рост должен был стать СТМ (собственная торговая марка для торговых сетей). Они не облагаются никакими отдельными сборами в виде дополнительных бонусов. И по ним сети часто готовы идти навстречу, делать более мягкие условия оплат.
Но отдел продаж сказал: «Нет! СТМ-это все очень сложно! Это долгий договорной процесс. Невозможно сразу сделать».

Они настаивали на том, что драйверным ростом является самое дешевое моющее средство «Золушка». Мы давно его не видели на полках, но такое дешевое моющее средство было. И все хотели его покупать. Если поставщик не поставлял «Золушку», то с ним не сотрудничали, у него вообще ничего не покупали. Бывает и такое.

Генеральный директор, посмотрев на всё это, сказал: «Нам нужно сделать ребрендинг. Мы должны пересмотреть старые линейки, рецептурные составы, их внешний вид и позиционирование».

Мы долго и упорно спорили о том, что будет нашим драйвером роста.

В экономике нет единственного правильного решения. Любое решение в этом направлении может быть правильным, только если вы правильно им пользуетесь. В нашем случае, обсудив все моменты с учредителями, мы приняли решение - будем заниматься всем сразу.

Мы посмотрели дешёвое моющее средство и сделали так, чтобы оно приносило прибыль, а не было просто точкой входа. Потому что наценка на него очень маленькая. Мы стали продвигать эту линию по СТМ, и она дала свои результаты года через два. Мы занимались ребрендингом. Постепенно, от 1-3 позиций, но шаг за шагом мы обновляли наш ассортимент и внешний вид.

Это командная работа. Когда все друг друга слышат и понимают необходимость всех решений. Чтобы не говорили финансисты, всегда есть такие ситуации, когда нельзя опираться только на голые цифры. Нужно опираться на здравый смысл, на чутье, которое есть у бизнесменов. Мы это сделали. Результат вы уже знаете.

Что мы сделали дальше?

Поскольку нам эта система расчёта понравилось, мы поняли, как ей пользоваться. Мы осознавали её плюсы и минусы. Мы понимали, что так делать не совсем корректно,  но тем не менее мы всегда пользовались именно такими расчётами.

Весь процесс мы автоматизировали. Всё обустроили на базе 1С. Мы определили целевые финансовые показатели. Один из главных таких показателей - придерживаться 25% роста во что бы то ни стало. Это значит, что все решения, все изменения в рецептурах и в отношениях с контрагентами, подвергались оценке со стороны финансового отдела.

Открыто скажем, что не всегда решения принимались так, как говорил финансовый директор. Потому что есть всегда целый спектр интересных дополнительных данных, которые просто не укладываются в цифры. Это может быть какая-то маркетинговая стратегия, которая сработает только через год. В тот момент нам нужно было принимать экономически выгодные условия. Зато мы выиграли в дальнейшей перспективе.

Была разработана система принятия решений. Для того, чтобы компания сохраняла оперативность и могла быстро решать простые вопросы, мы сделали следующее.

Все задачи, которые «стоят»  менее 100 000 рублей, решает генеральный директор. Естественно, учитывая мнение и решения финансового директора, его оценку, будет ли это прибыльно и даст ли компании удержать цель +25% ежегодно.

Несмотря на разногласия, мы всегда находили компромисс.

Если вопрос располагался в диапазоне от 100 000 до 500 000, его требовалось решить коллегиально, но при этом все должны быть за решение вопроса. И финансовый директор, и коммерческий директор, и генеральный директор. Если консенсуса не было или стоимость вопроса была больше, все выносилось для решения учредителей.

Оформлялся финансовый проект, создавался финансовый расчёт, презентация. На собрании учредителей мы презентовали вопрос, и просили решения. Тем самым мы получили и оперативность в мелких вопросах, и осмотрительность в других вопросах.

Когда мы автоматизировали этот процесс, в 1С сформировался и управленческий баланс, и управленческие показатели о прибыли.

Возврат к списку