Как научиться делегировать без страха и чувства вины?

Узнали себя? Давайте разбираться. Кажется, что вы-то всё знаете о своём проекте, а значит быстрее и проще сделать работу самому, чем тратить силы и время на передачу дел и разъяснения сотрудникам. Звучит логично, но такая позиция не оптимальна с точки зрения эффективности проекта. Когда болеешь за успех предприятия, легко застрять в рутине и взвалить на себя больше задач, чем способен вывезти. А ведь время потраченное на «текучку» было бы куда полезней употребить на задачи стратегической важности. Так в чём же дело?

Тревожность, перфекционизм и недоверие — три качества лидера, которые мешают доверить часть работы сотрудникам.
Тревога — абсолютно нормальное явление. Даже полезное, когда речь идёт о быстрой реакции на опасные моменты. Но если тревожность приводит к постоянным перепроверкам и излишней осторожности в отношении подчинённых, руководителю пора взять курс на развитие в себе решительности и умения доверять. В первую очередь доверять собственным решениям, а не бесконечно подстраховываться и брать на себя ответственность за каждый чих. Именно это болото бесконечной рутины называют «зоной комфорта» из которой пора бы выйти. Может пришло время сосредоточиться на развитии и масштабировании проекта?

Перфекционизм в работе не такое уж и ценное качество, как кажется на первый взгляд. Руководитель-перфекционист готов отдать работе всего себя, лишь бы результат был идеальным. Помыслить о том, чтобы выпустить из рук хотя бы часть задач? Ха-ха! Проще сделать самому, чем объяснять как надо и переделывать за подчинёнными. Немудрено, что пользуясь такой риторикой велик риск зарыться в мелких делах в ущерб глобальным и застрять на бесконечном усовершенствовании незначительных деталей.
«Кто, если не я?» — именно на этот вопрос надо научиться отвечать, чтобы привести проект к успеху и не испытывать чувство вины за ошибки подчинённых. Время, потраченное на разъяснения и обучение, не потрачено впустую — это ваш вклад в будущей успех. И иногда быстрый «хороший» результат лучше вымученного «идеального».

Не доверяете собственным сотрудникам? А может боитесь перестать быть незаменимым? Безусловно, приятно ощущать себя ценнейшим сотрудником, от которого зависят вообще все решения. Но стоит ли это чувство неизбежного выгорания и потери эффективности предприятия? Чтобы не остаться один на один не только с проектом, но и с усталостью, начните доверять другим хотя бы самые.

Итак, зачем вообще делегировать работу:
- Чтобы высвободить время руководителя на масштабные задачи. Построение стратегии, планирование, определение целей — приоритетная роль управленца.
- Чтобы развить способности и навыки сотрудников. Решение новых, более сложных задач, даёт возможность подчинённым профессионально расти. В перспективе это вклад в масштабирование проекта.

Самой полезной и наглядной моделью делегирования наш эксперт считает так называемое «ситуационное руководство»:
«Если коротко, это умение делегировать, обращая внимание на компетентность подчинённого в решении определённой задачи и на его энтузиазм (мотивацию) по отношению к задаче. В зависимости от двух этих параметров, при делегировании надо давать сотруднику разное количество инструкций и разное количество эмоциональной поддержки. И разное количество контроля, само собой» — объясняет Алексей.
Суть этой модели сводится к тому, что руководство становится эффективней, если менять подход к сотрудникам в зависимости от обстоятельств. «Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным» — пишет К. Бланшар в своей книге «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство», на которую ссылается эксперт.

Немаловажно также помнить, что успех применения того или иного стиля руководства зависит не только от правильной диагностики компетентности и мотивированности сотрудника, но и от того, понимает ли подчинённый почему руководитель в разных ситуациях ведёт себя по-разному.

Рассмотрим подробней, какие существуют стили руководства и в каких ситуациях их уместно применять.
Стили руководства — это комбинации директивного и поддерживающего поведения управляющего.
Директивный руководитель держит выполнение заданий под жёстким контролем, даёт чёткие инструкции и практически не оставляет сотрудника наедине с заданием. Несмотря на кажущуюся авторитарность, директивное поведение нацелено на развитие компетентности сотрудника, его способность самостоятельно оценивать качество проделанной работы и постепенный переход к автономности. Для директивного поведения характерны строгий порядок и организация в постановке задач и пути их решения, обучение сотрудника, контроль.
Поддерживающий руководитель поощряет инициативу и самостоятельность, ободряет сотрудника, обсуждает с ним возможные пути решения поставленных задач. Цель поддерживающего поведения — развить уверенность сотрудника для последующей самостоятельной работы. Для поддерживающего поведения характерны умение выслушивать, спрашивать, объяснять, содействовать.
Перейдём к стилям руководства и их применению на практике.

Командный стиль руководства — руководитель даёт чёткие измеримые цели, определяет стандарт выполнения работы и пристально следит за её выполнением. Также он снабжает сотрудника всей необходимой информацией и ресурсами для достижения цели. Командный стиль руководства наиболее уместен в ситуации, когда сотрудник обладает низкой квалификацией, но высокой мотивацией.
Когда вы принимаете на работу новичка без опыта, он часто полон энтузиазма, но вряд ли способен адекватно оценить качество проделанной работы. В таком случае разумно будет давать максимально чёткие инструкции и следить за их выполнением на каждом этапе. Также этот стиль будет уместен в случае, если сотрудник переходит на новую должность или получает новые обязанности.
Пример командного руководства: «Позвоните подрядчику, узнайте когда будут завершены работы. Напомните, что по договору они обязаны выплатить неустойку, если провалят сроки. Отчитайтесь по результатам».

Наставнический стиль руководства — руководитель даёт конкретные указания и пристально следит за их выполнением, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказывать мнение и рекомендации по решению задачи, поддерживает прогресс сотрудника, вселяет уверенность. Наставник интересуется мнением сотрудника, но решение оставляет за собой. Такой стиль руководства хорош, когда квалификация подчинённого по-прежнему не достаточна высока для принятия самостоятельных решений, а мотивация снизилась в силу различных причин.
Когда энтузиазм новичка поугас, он более отчётливо осознаёт недостаточность своей компетентности и нуждается не только в указаниях, но и в эмоциональной поддержке.
Пример наставнического руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик провалит сроки. Нужно связаться с подрядчиком и разобраться. У вас есть идеи как лучше с ним разговаривать?»

Поддерживающий стиль руководства — руководитель содействует подчинённому в выполнении заданий, обсуждает варианты действий и даёт возможность проявить инициативу в решении задач, принимает участие в оценке проделанной работы. Такой стиль руководства актуален, когда сотрудник уже вполне опытен для самостоятельной работы над задачей, но не чувствует себя достаточно уверенным или замотивированным для этого.
То есть с ростом компетенции сотрудника, руководитель постепенно снижает контроль над выполнением задачи, но пока подчинённый не почувствует себя «как рыба в воде» на своей должности, продолжает эмоционально поддерживать его, вступает в обсуждение, помогает принять верное решение.
Пример поддерживающего руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик не успеет завершить работы в срок. Что думаете предпринять по этому поводу?»

Делегирующий стиль руководства — руководитель делегирует всю ответственность по решению рабочих задач на подчинённого, совместно с ним определяет направление развития, помогает в сложных моментах по запросу. Полное делегирование возможно, если сотрудник обладает высокой квалификацией и высокой мотивацией к решению задачи.
Проще говоря, когда сотрудник достаточно квалифицирован и уверен в себе, он сам в состоянии оценить на сколько хорошо выполняет работу и не нуждается в постоянном вмешательстве руководителя с указаниями или поддержкой.
Пример делегирующего руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик провалит сроки. Разберитесь с этим».

Взаимосвязь стиля руководства и уровня развития подчинённого можно описать следующим образом:
Чем ниже квалификация, тем более директивным должен быть руководитель. При росте компетентности сотрудника снижается контроль.
Чем ниже мотивация, тем более поддерживающим должен быть руководитель. При росте мотивации сотрудника снижается эмоциональная поддержка.

Важно помнить, что прежде чем выбрать стиль руководства, нужно оценить степень развития подчинённого непосредственно в решении конкретной задачи. То есть даже если сотрудник прекрасно справляется самостоятельно с одной работой и вы привыкли ему всецело доверять, в другой сфере ему может не хватать квалификации или мотивации, и тогда руководителю будет нужно проявить директивность или поддержку для достижения лучшего результата. Также не стоит пугаться того, что может возникнуть необходимость вернуться к «предыдущему» стилю руководства, в зависимости от того, возникли у подчинённого сложности с мотивацией или квалификацией.

«Каждый в потенциале является отличным работником; некоторым людям просто нужна небольшая помощь для раскрытия этого потенциала». К. Бланшар «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».