Организационная структура: дизайн и внедрение. Как получить результат, а не очередной бумажный отчет?

Организационная структура – основа компании. Она связывает воедино и обеспечивает взаимодействие людей, ресурсов, процессов и показателей деятельности организации. Выбор правильной структуры – залог успешного бизнеса.

Чаще всего компании строятся по принципу вертикальной иерархии: управляющий всего бизнеса, несколько руководителей направлений, начальники отделов и специалисты. Такой вариант организации эффективно работает с простым и понятным продуктом, на стабильном рынке с предсказуемыми показателями спроса и предложения. Но когда на рынке кризис, продукт сложный, а внешние условия постоянно меняются, при такой структуре достигать высоких результатов становится непросто: подразделения бизнеса обрастают своей спецификой, грамотного управленца под каждое направление найти сложно. Когда компания сталкивается с трудностями управления и потерей эффективности, стоит обратиться к организационному дизайну.

Эксперт компании «МЕТОД» в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом Наталья Краснова поможет погрузиться в тонкости работы с организационной структурой.

Организационный дизайн – создание организационной структуры, которая будет соответствовать стратегическим решениям, видению и целям компании, которая реализует стратегии компании в конкурентной рыночной борьбе. Это проектирование сути организации, методов её работы и управления.

Оргдизайн – гибкий процесс. Организационная структура и даже подходы к управлению должны меняться вслед за развитием и ростом бизнеса. Прежде чем преступить к проектированию структурных изменений, нужно провести тщательный детальный анализ компании, определить проблему бизнеса. От исходных данных организации и условий рынка будут зависеть структурные изменения компании.

Последовательную подготовку преобразований в архитектуре организации можно представить следующим образом:

Определить стратегии и цели компании, детально проанализировать её продукты и рынки;
Провести анализ компетенций организации, зафиксировать какими компетенциями компания обладает, каких у неё нет, какие нужны рынку;
Осуществить SWOT-анализ: определить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы бизнеса и рынка. Провести риск-сессии: выявить риски принимаемых решений и найти способы их снижения;
Определить приоритетные направления развития организации, которые соответствуют её целям и стратегии;
Проанализировать возможность использования различных моделей управления, в частности на примере опыта других компаний, рассчитать их потенциальную эффективность в концепции run-change-disrupt:

Run – поддержка текущих процессов и операций,

Change – внедрение новых прорывных продуктов и технологий,

Disrupt – поддержка стартапов, внедрение новых бизнес-моделей;

Определить организационные драйверы компании: какие действия нужно совершить, чтобы внедрить желаемые изменения в структуру организации. С точки зрения построения оргструктуры есть 6 ключевых драйверов:
- на каких задачах должно сосредоточить внимание руководство;
- как оптимизировать ресурсы и затраты;
- как скоординировать взаимодействия подразделений;
- как распределить специализации подразделений;
- каким образом осуществлять контроль и отчетность;
- какие обучения провести для сотрудников, как работать с мотивацией;
Рассмотреть какие типовые и нетиповые инструменты организационных структур нужно будет задействовать в ходе внедрения изменений.

План перехода на обновлённую организационную систему должен включать полный перечень необходимых для изменения действий, сроки выполнения и ответственных за их реализацию. Успех трансформации структуры компании будет зависеть от следующих факторов:

Комплексный характер преобразований. Важно, чтобы изменения проходили одновременно на всех уровнях организации;
Актуальность проведения изменений. Сроки внедрения должны быть реалистичными, а план перехода – последовательным, согласованным и непротиворечащим текущей бизнес-системе;
Техническая сложность проведения мероприятий. Для перехода к обновлённой организационной модели нужно разработать основополагающие документы и тщательно согласовать действия по проведению структурных изменений. Для этого организуют Проектный офис Организационного развития и назначают Куратора проекта из числа высшего руководства. В Проектный Офис также вовлекаются руководители в качестве кураторов команд, самовыдвиженцы, кадровый резерв, HiPo (высокоперспективные) и HiPro (высокорезультативные) специалисты;
На сколько хорошо персонал компании воспримет организационные изменения. Чтобы облегчить переход сотрудников на обновлённую систему, необходимо уделить большое внимание работе с ними:

- разъяснить персоналу суть предстоящих изменений;

- провести оценку сотрудников на соответствие новым квалификационным требованиям и должностным обязанностям;

- знакомить сотрудников с предстоящими изменениями: организационными, структурными, управленческими, должностными; уточнить детали предстоящих изменений: должностные инструкции, формы и сроки предоставления отчетности, графики, режим работы и т.д.;

- провести обучения сотрудников новым задачам, функциям и обязанностям.

Чтобы обновления в организационной структуре качественно повлияли на эффективность компании, они должны обеспечить необходимые изменения в:

Механизме управления и практике принятия решений;
Целях деятельности и структуре подразделений;
Функциях и задачах сотрудников;
Механизме взаимодействия подразделений;
Регламентах и процедурах деятельности;
Порядке информационного обмена, формах отчетности, сроках и порядке предоставления информации;
Мотивационной схеме.

Наш эксперт Наталья Краснова более 25 лет занимается управлением эффективностью, организационным развитием и управлением в крупных производственных, холдинговых, финансовых и консалтинговых компаниях. Она знает, что эффективно модернизировать организационную структуру компании могут не только приглашённые специалисты, но и сами руководители компании. Конечно, после прохождения обучающих сессий по организационному дизайну.

Обучающие сессии – это форма групповой работы эксперта по организационному развитию с руководителями компании. Сессии могут проходить в формате мини-лекций, презентаций, индивидуальной работы, бизнес-моделирования и разбора практических ситуаций. Такие занятия развивают управленческие навыки руководителей, помогают встать на путь устойчивого развития организации, повысить её конкурентоспособность.

В ходе обучения участники:

- анализируют существующую бизнес-модель в компании;

- моделируют новые подходы к системе стратегического управления и развитию бизнеса;

- учатся решать проблемы бизнеса и принимать верные управленческие решения;

- генерируют и выносят на обсуждение собственные идеи и решения проблем бизнеса;

- изучают базовые подходы и практические концепции в заданной управленческой области;

- анализируют лучшие международные практики и опыт других компаний.

Руководители осваивают теоретические аспекты и практические инструменты организационного развития. В ходе обучающих сессий они учатся: самостоятельно воспроизводить и развивать организационные компетенции, адекватно и оперативно реагировать на внутренние и внешние изменения компании, соблюдать в процессе управления интересы всех заинтересованных лиц. С этими знаниями вполне возможно самостоятельно шаг за шагом выстроить компанию, которая будет эффективно работать с учётом специфики её продукта и рынка, своевременно проводить анализ и внедрять новые изменения в соответствии с текущей необходимостью.

Перейдём к подробному плану последовательной работы со структурой компании. Работы предстоит много: план состоит из 8 объёмных блоков. Но наш эксперт уверена, что после обучающих сессий и при поддержке профессионала работа с организационным дизайном не покажется сложной или выматывающей и принесёт реальные плоды.

Блок 1: Стратегия компании

- По итогам управленческой стратегической сессии прописать стратегию компании.

- Перевести стратегию в цифры по показателям эффективности.

- Определить приоритеты компании – этот фактор наибольшим образом влияет на организационную структуру и дизайн.

- Сформировать обязанности ТОП-менеджмента и ключевые показатели его эффективности. Учесть критически важные для развития компании показатели.

- Закрепить ответственность за стратегию в организационной структуре.

- Выявить какие компетенции персонала нуждаются в изменении для достижения стратегических целей. Составить план развития текущего персонала и найма нового.

- Разработать и закрепить в нормативных актах процедуры формирования, мониторинга и корректировки планов развития.

- Провести информационную сессию по стратегии и каскадированию: распространению целей по всем уровням компании. Собрать воедино информацию по правилам и процедурам. Сформировать библиотеку целей в соответствии с принципами определения приоритетности целей.

- Актуализировать кадровую политику в соответствии со стратегическими целями.

- Согласовать стратегию компании с целями основных и вспомогательных подразделений через матрицу распределения ответственности.

Блок 2: Цели подразделений

- Разработать матрицу ответственности, распределить роли в компании в соответствии с бизнес-процессами.

- Установить правила по которым будет достигаться баланс между стратегическими долгосрочными целями и оперативными задачами.

- Сформировать цели с учетом показателей в прошлых периодах и темпов прироста или снижения.

- Привлечь руководителей к оценке деятельности подразделений. Поставить цели с учетом результатов наиболее успешных подразделений.

- Провести разработку библиотеки показателей, матрицы ответственности. Закрепить целевые показатели деятельности за владельцами бизнес-процессов.

- Определить владельцев бизнес-процессов, которые будут обладать полномочиями на управление ресурсами и изменение бизнес-процессов.

- Поставить задачи по связанным целевым показателям на всех уровнях: показатели могут быть разными, но должны приводить к достижению основной цели.

- Разработать понятную форму сбора показателей для их последующей оценки. Максимально автоматизировать процесс сбора результатов и свести к минимуму количество показателей, которые сотрудники собирают вручную.

- Определить функциональную карту и компетенции кандидатов с учетом запланированного развития подразделений через 1-2 года.

- Привлекать руководителей к внедрению процессов в их подразделениях.

Блок 3: Управление ключевыми бизнес-процессами

- Обновить репозитарий бизнес-процессов в соответствии со стратегией и целями компании.

- Выявить процессы, которые требуют оптимизации: дублирующиеся функции, процессы, где есть конфликт интересов, процессы, где функции не каскадируются.

- Если необходимо, расширить список бизнес-процессов, которые влияют на результат подразделения. По каждому бизнес-процессу определить владельца, измерить процент, скорость и успешность внедрения.

- Топ-менеджменту поручить:

1. Доработать и защитить паспорта своих должностей;

2. Разделить ответственность за управление бизнес-процессами и достижение целей компании через показатели эффективности;

3. Разработать паспорта должностей для своих подчиненных.

- Утвердить показатели, по которым будет отслеживаться положительный эффект оптимизации бизнес-процессов.

- Формализовать принципы управления, принятия решений и разделения ответственности.

- Формализовать правила, порядок, сроки и контроль исполнения документооборота.

- Подготовить HR-аналитику по численности персонала и фонда оплаты труда в разрезе: бизнес-процессов, динамики показателей, производительности, результатов отраслевых обзоров. Подготовить аналитику по внутреннему бенчмаркингу.

Блок 4: Управление организационно-штатной структурой

- Регулярно оценивать необходимость изменений оргструктуры по критериям: изменения стратегии, приоритетов и видов деятельности; устаревания бизнес-процессов и проектов; обновления процедур, рабочих инструментов, законодательства.

- Регулярно оценивать показатели эффективности организационной структуры. Обеспечить мониторинг HR-аналитики. Формализовать алгоритм взаимодействия с руководителями по результатам оценки показателей, предусмотреть мероприятия в случае отклонений фактических показателей от целевых.

- Предусмотреть в системе ежегодную корректировку норм управляемости в сторону увеличения.

- Привести численность штата в соответствии с объемом выполняемых работ. Доработать репозитарий бизнес-процессов, интегрировать его с перечнем функций; автоматически закреплять или изменять ответственность за бизнес-процессы и функции в системе.

- Разработать нормативы расчета по функциям. Определить критерии оценки, сформировать алгоритмы принятия решений по оценке целевой численности персонала и фонда оплаты труда в разрезе бизнес-процессов. Заложить критерии выбора методов оптимизации.

- Сформировать конструктор должностных инструкций и альбом должностных инструкций.

- Разработать правила наименования должностей по функциональным группам.

- Сохранить и выполнять требования регламента по организационной структуре. Обучить руководителей работе с регламентом.

- Обновить методичку-инструкцию по оценке должностей, провести обучающие сессии для руководителей по оценке должностей.

- Регламентировать нормы и сроки изменения организационной системы. Обучить оптимизации процессов подразделения.

Блок 5: Проектное управление

- Сформировать центр управления проектами. Разработать и внедрить типовые структуры и модели проектных офисов.

- Внедрить традиционные «линейно-функциональные» принципы управления и системы «межфункционального взаимодействия».

- Разработать ключевые показатели эффективности проектной деятельности.

- Заложить в систему единую методологию проектного и продуктового управления, рабочих групп и статусов.

- Разработать систему оценки текущей загрузки сотрудников в проектах. Автоматизировать управление проектами и нагрузкой сотрудников, которые в них заняты.

Блок 6: Мотивация

- Провести оценку существующей системы мотивации и определить необходимые изменения.

- В ключевой показатель эффективности руководителей включить 1-2 единых показателя, которые напрямую влияют на будущий рост бизнеса. Связать мотивацию со стратегией и системой обучения.

- Регулярно проводить комитет по мотивациям ключевых должностей и высокоперспективных специалистов.

- Включить в регулярную отчетность руководителей анализ команды: организационная структура, укомплектованность, качество адаптации, текучесть, обученность, кадровые решения.

- Составить план внедрения новой системы управления эффективностью и системы мотивации, нацеленной на поддержание оптимальной организационной системы и мотивацию руководителей подразделений на качество внедрения процессов.

- Организовать разработку карьерных маршрутов сотрудников как мотивирующий фактор.

Блок 7: Коммуникации

- Создать информационный фон и PR-кампанию изменений организационной системы: Почему дальше так работать нельзя? Какие риски от промедления? Что планируем? Как это отразиться на всех? Что уже сделано? Что сделаем завтра?

- Передать полномочия и ресурсы руководителям, участвующим в проекте организационных изменений. Проводить еженедельные рабочие встречи по результатам изменений.

Определить контрольные точки, на которых команда проекта отчитывается топ-менеджменту.

- Информировать персонал о планах оптимизации структуры: результатах этапов модернизации, планируемых действиях и сроках их проведения. Результаты работы и цели фиксировать на контрольных точках.

- Проинформировать персонал об автоматизации структуры: какой план внедрения, что уже достигнуто, какими будут следующие шаги.

- Руководителям обсудить изменения в структуре и ответственности с сотрудниками.

- Обеспечить сотрудникам доступность информации.

- Разработать и согласовать с руководителями матрицы коммуникаций под разные целевые аудитории и их ценности. Регулярно и своевременно информировать сотрудников, составить план информирования по уровням.

- PR-кампанию запускать заранее перед каждым этапом проекта автоматизации. Переключаться на новый бизнес-процесс, когда произошло принятие изменений.

- Проводить рабочие встречи по ознакомлению с организационной структурой: её целью, необходимостью, перспективами, зонами роста. Объяснить функционал для каждого сотрудника, дать или порекомендовать инструменты, взять обратную связь.

Блок 8: Вовлечение и контроль

- Регулярно проводить внутренний PR важности обучения для личного развития, увеличения дохода и карьерного роста в компании.

- Выполнять требования регламента по организационному дизайну, обучить регламентам сотрудников и проинформировать о важности их исполнения.

- Встроить процесс развития персонала в бизнес-процесс стратегического управления подразделением, регулярно корректировать стратегию развития подразделений, контролировать динамику достижения стратегии, актуализировать организационную структуру.

- Привлечь в проект по трансформации организационной структуры кадровый резерв, HiPo (высокоперспективные) и HiPro (высокорезультативные) специалистов.

- Регулярно актуализировать мотивации HiPo и проводить обучения специалистов под бизнес-цели закрепленной зоны ответственности.

- Регулярно проводить мониторинг динамики развития и результативности персонала.

- Формализовать и унифицировать методологию институтов управления.

- Определить какие знания и навыки сотрудников в большей степени повлияют на выполнение стратегических задач компании.

- Выявить сотрудников, обладающих компетенциями. Сформировать сообщества экспертов, заинтересованных в обеспечении эффективности организационной структуры.

К ДРУГИМ ПУБЛИКАЦИЯМ